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  • 웹출고시간2021.07.05 15:55:29
  • 최종수정2021.07.05 15:55:29

서형석

농협 청주교육원 교수

'조직문화(Organizational Culture)'란 개인과 집단 그리고 조직의 태도와 행동에 영향을 주는 공유된 가치와 규범을 의미한다. 조직문화는 조직의 경계를 알려주고, 조직 구성원들에게 정체성을 심어주며, 구성원들의 행동과 태도를 안내하고 형성해주는 통제장치로 작동하기도 한다. 그리고 이를 통해 조직의 성과에 큰 영향을 미친다.

하지만, 조직문화는 불변의 영역이 아니다. 세상이 빠르게 변하고, 기업(조직)의 내·외부 환경도 변하기 마련이기에, 조직문화도 이에 발맞춰 변해가야 한다. 한 때 산업을 리드하던 선도 기업이 지금은 명맥만 유지하거나, 기업 자체가 없어지는 사례들이 있다. 이에는 여러 원인들이 있겠지만, 좋지 않은 문화를 건강하게 변화시키지 못하거나, 과거에는 잘 통했던 방식이 변화된 환경과는 맞지 않게 되는 등 조직문화 측면의 문제점도 상당히 큰 비중을 차지한다.

이런 상황에서 조직문화에 대한 자포스(Zappos)의 시도는 우리 기업들에게 새로운 화두를 던져준다.

자포스는 몇 년 전부터 혁신적이면서도 급진적인 조직문화 변화를 시도하고 있다. 자포스가 도입한 제도는 바로 '홀라크라시(Holacracy)'다. 홀라크라시는 '자율적이면서 자급자족적인 결합체'라는 의미의 'holachy'와 '통치'를 뜻하는 'cracy'가 합쳐진 말로, 조직의 위계질서를 완전히 파괴한 형태다. 팀 단위로 운영되며 모든 직원이 동등한 위치에서 같은 책임을 지고 일한다. 홀라크라시에는 기존 조직의 부서와 비슷한 개념의 '서클'이 있는데, 각 서클 구성원들의 직위는 모두 같고, 상하 개념도 없다. 모두가 동등한 위치에서 목소리를 낼 수 있는 구조인 것이다.

홀라크라시의 도입을 통해 가장 큰 업무효과를 본 부서는 콜센터 부서였다. 직원 한 명 한 명에게 엄청난 재량권을 부여하고 사람과 사람 간 감정적 교류를 내세우는 등 업무 방식에 있어 큰 변화가 발생했다.

그러나 좋은 면만 있었던 것은 아니다. 직원에게 너무 많은 자율을 주었기 때문 상담 회전율이 느려졌고, 이는 업무 효율의 저하로 이어졌다. 또한 갑작스러운 홀라크라시 제도의 도입에 순응하지 못하는 직원들이 많이 발생했고, 15%를 넘는 직원이 회사를 떠나기도 했다.

일각에서 자포스의 '홀라크라시'를 실패한 시도라고 평가하는 이유가 바로 이 부분이다. 그러나 2001년 매출 160만 달러에서 2009년 매출 10억 달러로 놀라운 성장을 하고, 2009년 아마존에 12억 달러에 인수되는 등 자포스가 큰 성공을 거둘 수 있었던 배경에는 '홀라크라시'라는 조직문화가 있었던 것을 잊어서는 안 된다.

'변화'와 '혁신'은 오늘날 기업들이 생존하고 성장하는 데 가장 중요한 키워드이다. 자포스의 시도(홀라크라시)는 우리 기업들에게 '타산지석'의 사례가 될 수 있지 않을까?
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